Resumo do artigo: • Neste artigo, você vai entender como o mercado brasileiro de software está se consolidando e por que empresas sem métricas correm risco de perda de valor ou aquisição forçada; • Reunimos insights de especialistas sobre preparação para M&A, estratégias de precificação, controle de churn, métricas que investidores avaliam e como construir cultura de dados mesmo em empresas menores; • Leitura recomendada para fundadores, CEOs e gestores de empresas de software que querem se preparar para crescimento sustentável, captar investimentos ou estar prontos quando surgirem oportunidades de venda.
As empresas de software no Brasil estão vivendo um momento decisivo. O mercado aqueceu, os investimentos chegaram, e junto com eles veio algo que muita gente não esperava: uma onda de fusões e aquisições.
De acordo com levantamento da FZF Capital, essas operações movimentaram R$ 26 bilhões no mercado de tecnologia somente em 2024.
Segundo o mesmo relatório, a maioria das transações envolveu empresas de software B2B, serviços financeiros e marketplaces de nicho.
O problema? Boa parte delas não está preparada para esse novo cenário.
Enquanto o mercado se movimenta rápido, muitas software houses ainda operam no improviso: sem governança contábil, sem planejamento financeiro e, pior ainda, sem métricas.
Você sabe qual é o seu churn? Consegue calcular o CAC? Tem ideia do LTV dos seus clientes? Se a resposta for “mais ou menos” ou “olhamos isso de vez em quando”, temos um problema.
Afinal, um negócio que não têm controle sobre esses números está correndo risco de:
- Perder valor de mercado;
- Fazer escolhas erradas na hora de expandir;
- Ser adquirida em condições desfavoráveis.
Quer descobrir quais são os principais desafios de monetização e como superá-los? Continue a leitura e confira o conteúdo que preparamos para você!
A diferença entre estar pronto para vender e precisar vender
Existem uma diferença brutal entre receber uma proposta de aquisição quando você está organizado e quando você está sem opções. E essa diferença pode custar milhões.
Quando você está pronto para vender, tem os números na mão. Ou seja, sabe quanto cada cliente vale, quanto custa adquiri-lo e quanto tempo leva para recuperar esse investimento.
Além disso, consegue mostrar crescimento consistente, churn controlado e previsibilidade de receita. Nesse cenário, você negocia de igual para igual.
Agora, quando você precisa vender, a história é outra. Talvez o caixa esteja apertado, a concorrência tenha crescido demais, ou você não tem capital para competir no ritmo que o mercado exige. Aí você aceita o que aparecer.
Investidores e compradores sabem identificar quem está preparado e quem está com a “corda no pescoço”. A partir disso, eles ajustam a oferta de acordo.
O que realmente importa na hora da avaliação?
Você pode ter um produto incrível, uma boa base de clientes e a receita crescendo mês a mês. No entanto, se não consegue provar isso com dados, você correndo o risco de deixar muito dinheiro na mesa.
Inclusive, estudos indicam que empresas de software sem governança contábil estruturada podem ter seu valuation reduzido em 30% a 40% logo de cara. Por quê? Porque falta previsibilidade.
Sem dados históricos consistentes de MRR, ARR, churn e CAC, o comprador assume riscos que ele não consegue mensurar. Neste cenário, risco não mensurado significa desconto no preço.
O processo de due diligence (investigação que ocorre antes da transação) vira um pesadelo quando falta organização. Em vez de levar algumas semanas, pode se arrastar por meses.
Uma empresa SaaS bem organizada, com métricas em dia e crescimento sustentável, pode ser avaliada entre 5x e 10x sua receita recorrente anual. Já uma empresa sem estrutura mal chega a 2x ou 3x. Mesma receita, mesma quantidade de clientes, mas metade do valor.
Os três pilares da preparação
José Augusto Albino, sócio-fundador da Primos Ventures, uma gestora de venture capital que investe em startups da região Sul, divide a preparação para M&A em três pilares que fazem toda a diferença na negociação.
Durante a Semana do Software 2025, ele compartilhou com a gente um resumo sobre eles:
1. Governança: ter a casa em ordem
Para José Augusto, governança para empresas de software significa ter a casa em ordem. Contas em dia, balanços entregues, software de gestão funcionando e toda parte comercial organizada.
Parece básico, mas quando um investidor pedir para mostrar o funil de vendas, você precisará ter tudo bem mapeado.
Segundo o especialista, alguns pontos que muitas vezes são confundidos com pura burocracia também precisam estar em ordem:
- Acordo de acionistas assinado;
- Documentação na junta comercial atualizada;
- Contratos organizados
- Receita reconhecida corretamente.
Empresas que não têm isso pronto podem perder semanas ou até meses tentando rever documentações no meio do processo de venda.
2. Execução operacional: consistência que vale ouro
José Augusto Albino comenta que prefere uma empresa que cresce 5% ao mês de forma constante do que aquela que faz 10% um mês e fica na metade da meta no outro.
Afinal, quando o assunto é fusões e aquisições, a previsibilidade vale ouro. Inclusive, compradores pagam mais por empresas que conseguem projetar receita com confiança.
No entanto, isso só vem com histórico consistente e pipeline bem qualificado.
3. Visão de futuro: o que separa o bom do irresistível
Durante o painel da Semana do Software, José compartilha que a visão de futuro é o que separa um ativo interessante de um ativo irresistível.
Mesmo que esteja vendendo por gap de produto ou consolidação, o comprador quer saber: o que mais dá para fazer com essa tecnologia? Qual o potencial desse mercado?
Para ele, negócios sem perspectiva de crescimento valem naturalmente muito menos.
Sendo assim, não basta mostrar que o negócio funciona hoje. Você precisa demonstrar que:
- Tem espaço para crescer;
- O mercado está aquecido;
- Existem oportunidades ainda não exploradas.
Partner, then buy or build
Marcelo Lombardo, fundador da Omie, que já fez 7 aquisições durante a trajetória da empresa, tem sua própria abordagem.
Antes de decidir se vai comprar uma empresa ou desenvolver uma funcionalidade internamente, ele recomenda fazer uma parceria.
Trabalhando junto com a companhia, é possível descobrir se a cultura é compatível, se a tecnologia escala e se o founder consegue funcionar como executivo dentro da estrutura.
Lombardo brinca que o objetivo é descobrir “o nível aceitável de pelo de rato no chocolate” — porque sempre vai ter algum problema, a questão é saber se você consegue conviver com aquilo.
Quando vender faz sentido (e quando não faz)
Lombardo tem uma resposta para quem pergunta se deve vender: depende do que você considera “resolver sua vida”.
Se você tira 30, 40, 50 mil por mês hoje e vai ter um patrimônio que rende isso sem precisar trabalhar, e isso te satisfaz, ótimo. Porém, se “resolver sua vida” para você significa jato particular e escritório em Dubai, o cálculo é outro.
Para ele, não existe certo ou errado. Na verdade, trata-se de uma escolha individual. Por isso, você precisa ser honesto consigo mesmo sobre o que realmente quer.
O especialista também reforça que a preparação para uma eventual venda não deve acontecer da noite para o dia. Afinal, você vai levar meses para organizar processos, implementar ferramentas e construir um histórico de dados.
Quando a oportunidade aparece (e ela sempre aparece de surpresa), pode ser tarde demais para começar.
Cultura de dados e gestão baseada em métricas para empresas de software
Como comentamos no início do artigo, grande parte das software houses ainda opera no feeling. Ou seja, decisões importantes são tomadas com base em “acho que”, “parece que” e “todo mundo faz assim”.
Muitos não imaginam, mas a ausência de um acompanhamento estruturado de churn, CAC, LTV e ROI representa um risco que compromete decisões de expansão, captação de investimentos e até a sobrevivência da empresa.
Breno Caires, Diretor Executivo da Conexxa APP, software de gestão financeira especializado em recorrência, comenta: “Todo empreendedor passa a vida toda ouvindo que dados são importantes. Mas só conseguimos entender isso de verdade com o passar do tempo. Por mais que a pessoa que você mais confia fale isso, você só vai acreditar quando passar a usar e ver o benefício.”
O problema de atirar para todo lado
Quando o churn aumenta, a reação mais comum é “sair atirando para todos os lados”.
Ou seja, melhorar o onboarding, adicionar features, intensificar o suporte, revisar preços. Tudo ao mesmo tempo, sem saber o que realmente está causando o problema.
“As pessoas olham para o churn, mas não estratificam ele de verdade”, explica Breno. “Não colocam em caixinhas, não entendem os motivos reais. Às vezes, o problema está no comercial: um vendedor específico está prometendo coisas que não entregamos. Às vezes, está em um gap de produto. Mas sem dados estratificados, você não consegue identificar onde investir energia.”
A Conexxa, inclusive, desenvolveu uma abordagem para entender churn. Quando começam a analisar cancelamentos por vendedor, por exemplo, às vezes descobrem que clientes de um vendedor têm o dobro da taxa média de churn.
Isso indica um problema no processo comercial daquele vendedor. Nesse caso, ele pode estar vendendo para perfil errado, fazendo promessas impossíveis ou focando apenas em comissão.
Da operação para a estratégia
Alexandre Trevisan, Diretor Executivo da uMov.me, uma plataforma para gestão de serviços de campo, traz uma perspectiva complementar. Ele destaca que métricas precisam estar conectadas ao propósito do cliente desde o primeiro contato.
“O sucesso do cliente se estabelece na primeira reunião”, diz Trevisan. “É onde você entende o problema real dele. O cliente diz que precisa de automação de last mile, mas por quê? O que mudou? Talvez ele não esteja cumprindo SLA e isso está impactando a receita. Quando você entende a dor de verdade, consegue orientar toda a jornada para aquele resultado específico.”
Essa abordagem permite construir relacionamento baseado em ROI mensurável, não apenas em produto.
Segundo o especialista, “empresas que competem por produto estão cada vez mais vulneráveis. O futuro é competir por solução, por resolução de problema, por resultado comprovado.”
Começando pequeno, pensando grande
Se sua empresa ainda não tem estrutura de dados robusta, a recomendação é começar pelo básico:
- Para empresas até 100 clientes: fale com cada cliente que cancelar, anote os motivos em uma planilha e categorize (preço, falta de feature, atendimento, fit). Depois de 20, 30 cancelamentos, padrões vão aparecer;
- Para empresas de 100 a 500 clientes: Implementa um software de gestão que consolide métricas principais. Acompanhe MRR, churn rate, CAC e LTV mensalmente. Em seguida, comece a fazer análises de cohort básicas (por mês de entrada, por vendedor, por plano);
- Para empresas acima de 500 clientes: invista em ferramentas de business intelligence, crie dashboards que mostrem saúde da carteira e desenvolva índices preditivos de churn.
Como você já sabe, o mercado de software para empresas está se profissionalizando rapidamente. Por isso, quem continuar operando no achismo vai ficar para trás, seja na competição por clientes, na captação de investimentos ou na hora de uma eventual venda.
Conclusão
Conforme comentamos ao longo do artigo, o mercado brasileiro de software está crescendo. Os R$ 26 bilhões movimentados em fusões e aquisições em 2024 são um sinal de que o setor amadureceu.
Por isso, empresas de software que continuam operando sem governança, métricas e planejamento financeiro estão correndo o risco de serem compradas em condições desfavoráveis ou de simplesmente não conseguirem competir.
Nesse novo cenário, a diferença entre estar pronto para vender e precisar vender pode custar milhões.
Apesar disso, sabemos também que os desafios são inúmeros: preparar para M&A, construir cultura de dados, estruturar processos, definir pricing, controlar churn e aumentar LTV. O que eles têm em comum? Todos começam a partir da organização.
O mercado está se consolidando, os grandes estão comprando os médios e os fundos estão mais criteriosos. Isso significa que quem não estiver preparado, vai ficar para trás.
A boa notícia? Ainda dá tempo de se preparar! Cada dia que você investe em organização, é um dia a menos de risco e um dia a mais de oportunidade.
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FAQ – Perguntas Frequentes
Como empresas de software devem se preparar para fusões e aquisições?
A preparação para M&A envolve três pilares. Primeiro, estabeleça governança contábil com balanços em dia, contratos organizados e um software de gestão que consolide todas as informações comerciais e financeiras. Segundo, mantenha a execução operacional consistente, com crescimento previsível mês a mês. Por fim, desenvolva uma visão de futuro que demonstre potencial de crescimento e oportunidades ainda não exploradas no mercado.
Quais métricas são indispensáveis para empresas de software em 2025?
As métricas mais importantes para software para empresas incluem MRR (receita recorrente mensal), churn rate (taxa de cancelamento), CAC (custo de aquisição de cliente), LTV (valor do tempo de vida do cliente) e ROI das campanhas de aquisição. Além disso, você também deve acompanhar o CAC payback period (tempo para recuperar o investimento em aquisição), net retention (retenção líquida considerando expansões) e índices de engajamento que mostrem o quanto seus clientes estão usando a solução.
